微认可：员工过度自省或致抑郁，好的管理者要这样做！

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近日,一则“过度自省或致抑郁”的微博视频上了热搜,“总是觉得自己做得不够好、自责、无法控制地自我反省?深刻自省和“想太多”之间有一个健康的界限,长期过度自省可能会导致抑郁。”

对于上班族来说,想太多更多可能发生在与上级的相处中,就像视频中的Anna一样,连短信中的一个标点符号都不放过。与其想太多自我折磨还不如和管理者聊聊你的真实想法,聊完之后可你会发现他真的没那个意思。

当然,员工反馈需要通道,一个好的管理者不仅要在工作上及时激励和认可员工,也要设计给与员工反馈的通道并善于倾听员工的反馈。一家公司要下情上达,上情下达,上下很好沟通,公司才会有活力。

在设计认可项目时,管理者通常都从自上而下的角度考虑如何认可和激励员工,却往往忽略了为员工自下而上的认可创造条件具有无可替代的价值。

下面来看一项研究:

Walker和Smither(1999)通过一项长达五年的纵向研究发现,在最初获得较差或一般员工反馈的管理者在五年内员工反馈提升比例最大,同时,直接听取员工对自身评价的管理者在五年内获得的员工反馈显著提升,在直接听取了员工评价的年份提升比例比未听取员工评价的年份更高。

这说明来自员工的反馈对管理者的管理行为改善具有重要意义。

此外,Atwater等人(1995)的一项研究证明了,员工反馈促进了领导者调整行为,来自员工的积极评价还促进了领导者对自身评价的提高,让领导者更有信心。

自下而上的认可不仅对领导有益,对员工自身也有好处。

Clarke等人(2017)的研究发现当领导与员工双方感受到的认可程度一致时,更能促进员工的工作绩效和工作满意度的提升。

那么,管理者应如何让员工更愿意、更敢于表达对管理者的真实看法呢?

Kudisch等人(2006)以及Smith和Fortunato(2008)的两篇研究探讨了影响员工向上级反馈的一些情境因素和个人主观因素。研究者发现,员工向上级反馈的意愿直接受到员工感知到的反馈的好处(关联性为0.21)/用处(关联性为0.51)以及员工本身自我效能感(关联性为0.43)的影响。

这说明管理者需要让员工感知到他们提出的反馈是有作用的,例如获得管理者的认可和感谢或是管理者以实际行动调整作出回应,同时,管理者也需要赋予员工向上反馈的渠道,让员工认为自己有能力进行向上反馈。

试想,当员工跟管理者反馈,管理者说:“这个我已经看过了。”再讲第二点,他说:“这个我老早就知道了。”第三点员工还能讲下去吗?如果员工说:“没了”,管理者说:“没了,那你就走吧。”以后谁还愿意反馈呢?员工会认为自己的反馈对管理者来说是无用的,尽管管理者没有一句话是错的。长此以往,员工的反馈热情降低直至不再反馈。

研究者还进一步探究了哪些因素会影响员工的这些感受,其中,员工对自身角色被允许给予反馈的认知、对如何给予向上反馈的了解、对管理者行为观察机会较多以及同事对自下而上反馈的支持,有利于提升员工向上反馈的意愿。

这都提示着管理者要建立认可和反馈文化,设计公开透明的认可和反馈途径,让所有员工都认识到他们是拥有给予反馈的权利和工具的。

另外,管理者尤其要注意的是,员工对负面反馈可能带来报复的担忧以及放弃改变现状的犬儒主义,都会削弱员工向上反馈的意愿。

管理者需要为员工提出反馈营造出安全的氛围,包容员工的多种意见,管理者自身也要具有变革的决心,在接受员工的反馈后能够主动改善管理行为,让员工相信他们的意见能够推动变化。

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引用:

1. Atwater, L., Roush, P., & Fischthal, A. (1995). THE INFLUENCE OF UPWARD FEEDBACK ON SELF‐ AND FOLLOWER RATINGS OF LEADERSHIP. Personnel Psychology, 48(1), 35-59.

2. Kudisch, J., Fortunato, V., & Smith, A. (2006). Contextual and Individual Difference Factors Predicting Individuals’ Desire to Provide Upward Feedback. Group & Organization Management, 31(4), 503-529.

3. Nicholas Clarke & Nomahaza Mahadi. ( 2017). Mutual Recognition Respect Between Leaders and Followers: Its Relationship to Follower Job Performance and Well-Being, Journal of Business Ethics, 141(1), 163.

4. Smith, A., & Fortunato, F. (2008). Factors Influencing Employee Intentions to Provide Honest Upward Feedback Ratings. Journal of Business and Psychology, 22(3), 191-207.

5. Walker, A., & Smither, J. (1999). A FIVE‐YEAR STUDY OF UPWARD FEEDBACK: WHAT MANAGERS DO WITH THEIR RESULTS MATTERS. Personnel Psychology, 52(2), 393-423.

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