亚马逊贝索斯：推动亚马逊的三大引擎

我们经常说要投资好公司，那么什么是好公司呢？只有研究过好的公司，才知道什么是好公司，什么是平庸的公司。毫无疑问，亚马逊是过去20年地球上最伟大的企业之一，贝索斯也是这个时代最伟大的企业家之一。点拾投资持续翻译和连载亚马逊的历年股东信。今天分享的是亚马逊2016股东信，在这一封的股东信中，贝索斯提出了亚马逊的三大引擎：电商、AWS和Prime 会员。他认为伟大的创新是能带来杠杆，获得几千倍以上的回报。以下是这一封股东信的中文翻译：

今年，亚马逊成为有史以来年销售额最快达到1000亿美元的公司。同样也是在今年，亚马逊AWS年销售额正在迈向100亿美元大关……速度甚至比亚马逊零售业务达到这一里程碑更快。

这是怎么做到的？这两个业务都是从很小的种子萌发，在没有经历重大并购的情况下发展为大生意的。从表面上看，它们非常不同。一个为消费者服务，一个为企业服务。一个以棕黄色的快递盒闻名，另一个以API闻名。在同一屋檐下，这两个如此不同的产品如此迅速地增长，难道只是一个巧合吗？运气在每一次努力中都扮演着非常重要的角色，我可以向你保证，我们的运气很不错。但除此之外，这两项业务之间仍然存在着其他联系。实际上，它们没有太大的不同，都是用一种独特的文化组织起来的，非常重视几项原则，并坚定地按照这些原则行事。这些原则包括，痴迷于顾客而不是对竞争对手，对发明和开拓充满渴望，愿意失败，对长远思考要有耐心，以及从卓越的运营中获得职业自豪感。从这个角度来看，亚马逊零售业务和AWS确实非常相似。

关于企业文化，我的看法是：不管是好是坏，它们都是持久的、稳定的、很难改变的。它们可能是企业优势的源泉，也可能是企业劣势的源泉。你可以写下你的企业文化，但当你这样做的时候，你是在发现它，揭示它，而不是创造它。随着时间的推移，它是由人和事件慢慢创造出来的——由过去的成功和失败的故事创造出来，这些故事成为公司知识的深层组成部分。如果它是一种独特的文化，它会像定制的手套一样适合某些人。文化之所以在时间上如此稳定，是因为它是由人们自我选择的。被竞争热情激发的人可能会选择一种文化并感到快乐，而那些热爱开拓和发明的人可能会选择另一种文化。值得庆幸的是，这个世界充满了很多高绩效、极具特色的企业文化。我们从来没有声称我们的方法是正确的——我只是说它是我们的——在过去的20年里，我们聚集了一大批志同道合的人，他们觉得这种方法饱含活力，充满意义。

我认为，我们特别与众不同的一个地方就是对失败的看法。我们可能是世界上最适合失败的地方（我们有很多经验！）失败和发明是密不可分的双生子。要想发明新东西，你必须进行实验，如果你事先知道它会奏效，那就不是实验了。大多数大公司都想要产生新发明，但却不愿意忍受一连串失败的实验才能成功。超高回报往往来自于对传统智慧的反向押注，而传统智慧往往是正确的。如果有10%的机会获得100倍的回报，你应该每次都下注。但你仍然十有八九会输掉。我们都知道，如果你打棒球，三振出局的时候非常多，但你也会打出一些本垒打。然而，棒球和商业之间的不同之处在于，打棒球的结果分布是确定的。当你挥棒时，无论打得多漂亮，你最多只能得4分。在商业中，如果时机到了，你站在了风口上，你就可以得1000分。回报的这种长尾分布就是为什么你需要大胆实验的重要原因。大赢家会为大量的实验买单。

AWS、Marketplace和Prime都是亚马逊大胆押注并获得成功的例子，我们很幸运地拥有这三大支柱。它们帮助亚马逊成长为一家大公司，有些事情只有大公司才能做。无论你是多么优秀的企业家，你都不能在车库初创公司里造出一架波音787——就算造出来了，你也不想乘坐它。我们的规模已经很大，只要运用得当，就能为顾客提供我们之前根本无法想象的服务。但同时，如果我们不保持警惕和谨慎，这种规模就可能会成为拖累，削弱我们的创造力。

我与亚马逊各地的团队会面时，他们展示的激情、智慧和创造力总是让我感到惊讶。这些团队在过去的一年里取得了很大成就，我想分享我们努力促进我们的三大产品Prime、Marketplace和AWS发展并实现全球化过程中的一些亮点。虽然我会把重点放在这三大支柱，但我保证，我们也在努力寻找第四个。

Prime

我们希望Prime成为这样一种服务：它太有价值了，你不成为Prime会员就是对你自己不负责。

我们已经将Prime两日达送货项目从100万件增加到3000多万件，还增加了周日送货，并为全球超过35个城市的顾客推出了数十万种产品的免费当天达服务。我们增加了音乐、照片存储、Kindle用户借阅图书馆，以及流媒体电影和电视服务。

Prime Now为会员提供某些商品的一小时送货服务，我们从开始设想这个服务到推出它仅花了111天。在此期间，一个小团队制作了一款面向顾客的app，为一座城市仓库找好了位置，确定了参与这个服务的2.5万件商品，进行了储备，并招聘培训了新员工，进行测试和迭代，设计了供内部使用的新软件——仓库管理系统和供司机使用app——并及时在购物季的时候推出。仅仅15个月前，Prime Now才在第一个城市推出，如今它已经覆盖了全球30多个城市。

Prime Video推出了一些业界名人的独家内容。我们希望像吉尔·索洛威（Jill Soloway）、杰森·施瓦茨曼（Jason Schwartzman）和斯派克·李（Spike Lee）这样的金牌创作者大胆创新。我们的原创剧集已经获得了120多项提名，并获得了包括金球奖和艾美奖在内的近60个奖项。其中很多节目使用传统的影视制作模式可能永远不会出现。杰里米·克拉克森（Jeremy Clarkson）、大卫·E·凯利（David E.Kelley）、伍迪·艾伦（Woody Allen）和肯尼斯·洛纳根（Kenneth Lonergan）的新节目也正在制作中。

根据菲利普·K·迪克（Philip K.Dick）小说改编的《高堡奇人》描述了美国二战失败的架空世界。该剧于11月20日在Prime Video首播，四周内就成为我们收视率最高的剧集，备受评论界好评，溢美之词包括“本季最好的新剧出自亚马逊”和“《高堡奇人》取得了如此巨大的成就，如今大多数新的剧集难以望其项背”。

这些节目对顾客来说很有吸引力，它们满足了Prime留住老会员的需要——Prime免费试用会员观看Prime Video后更有可能成为付费会员，老会员也更有可能续订。

最后，我们有史以来的第一个Prime Day的业绩完全超出了预期——那天尝试Prime的新会员比我们历史上任何一天都多。全球订单增长比去年同期增长了266%，卖家通过FBA为产品获得Prime资格，他们的销售额增长了近300%，打破了纪录。（注：FBA是Fulfillmentby Amazon的简称，“由亚马逊完成”即由亚马逊仓库提供的代发货业务。）

Prime已经成为深受会员喜爱的、实体与数字相结合的产品。会员去年增长了51%——其中美国增长了47%，国际增长则更快——现在它在全球有以数千万计的会员。你很有可能已经是其中一员，但如果你还不是，那就请对自己负起责任来，加入Prime。

Marketplace

在15年前推出Marketplace之前，我们曾在Auctions和zShops上遭遇过失败。但我们从失败中吸取了教训，并坚定不移地为这一愿景努力，到如今，亚马逊上售出的产品中有近50%是由第三方卖家销售的。Marketplace对顾客来说很棒，因为它增加了有特色的商品，对卖家也很棒——亚马逊上有超过7万名年销售额超过10万美元的卖家，他们创造了60多万个新的就业机会。有了FBA，也更有利于留住Prime会员，因为Prime涵盖了这些卖家的商品，它对会员来说变得更有价值，卖家也销售了更多商品。

今年，我们推出了一个新的项目，名为Sell Fulfuled Prime。我们邀请能够满足配送速度和服务一致性要求的卖家成为Prime计划的一部分，并直接以Prime速度配送他们自己的订单。这些卖家的销售额大幅上升，该项目已经涵盖了数以十万计的额外商品。在美国、英国和德国，Prime顾客购买这些商品可以享受免费的两天达或次日达服务。

我们还推出了亚马逊贷款计划来帮助卖家成长。自该计划启动以来，我们已经通过短期贷款为美国、英国和日本的微型和中小型企业提供了总计超过15亿美元的资金，未偿还贷款余额约为4亿美元。冲浪运动员斯蒂芬·阿尔斯托（Stephen Aarstol）是Tower Paddle Boards的老板，他也是受益者之一。该公司已经成为圣地亚哥增长最快的公司之一，这在一定程度上得益于亚马逊贷款计划。提供贷款有助于这些小企业的发展，为顾客提供更多的选择，同时也使亚马逊受益，因为我们的marketplace营收随着卖家的销售额而增长。我们希望扩大亚马逊贷款计划，现在正在研究与银行合作的方法，让银行可以利用专业知识来承担和管理大部分信用风险。

除了发展拳头产品外，我们还致力于它们的全球化。亚马逊Marketplace为任何地方的卖家创造了接触世界各地买家的机会。在过去，由于国际销售方面的挑战，很多卖家的顾客群都不会超出国境线。为了使Marketplace全球化，为卖家提供更多机会，我们去年开发了销售工具，让172个国家的创业者能够触达189个国家的顾客。这些跨境销售现在几乎占到亚马逊上出售的所有第三方产品的四分之一。为了实现这一点，我们翻译了数亿个产品介绍，并提供了44种货币之间的转换服务。即使是小规模的卖家现在也可以进入我们的全球顾客群和全球物流网络。效果与卖家自己一个一个地处理跨境物流截然不同。Plugable Technologies的首席执行官伯尼·汤普森（Bernie Thompson）是这样说的：“当你能够把大量货物运往欧洲或日本的仓库，并在一两天内完成运输时，范式就改变了。”

印度也是一个例子，可以说明我们如何通过对顾客的痴迷和对发明的热情来实现像Marketplace全球化的。去年，我们推出了一个名为Amazon Chai Cart的项目，我们部署了三轮车，在城市的商业区穿梭，为小企业主提供茶、水和柠檬汁，并教他们如何在网上销售商品。在四个月的时间里，该团队穿越了31个城市，行程15280公里，提供了37200杯茶，并与1万多名卖家进行了接触。通过这个项目和与卖家的交流，我们发现有很多人对网上销售很感兴趣，但卖家认为整个过程耗时、乏味又复杂，这一点让卖家很伤脑筋。因此，我们发明了Amazon Tatkal，它可以让小生意人在不到60分钟的时间内成为网上卖家。Amazon Tatkal提供一系列发布服务，包括注册、图像和编目服务，还为卖家提供基本的培训。自2月17日推出以来，我们已经触达了25个城市的卖家。

我们也在通过亚马逊进行配送全球化，调整服务以适应当地顾客的需求。在印度，我们推出了一个名为Sell Flex的项目，将亚马逊的物流能力与当地社区卖家的需求结合起来。卖家留出一部分仓库用于储存要在亚马逊上销售的商品，我们将其配置为我们网络中的一个物流中心，可以接收和履行顾客订单。我们的团队提供仓库布局、IT和运营基础设施方面的指导，并就现场应遵循的标准操作程序对卖家进行培训。我们现在已经在10个城市推出了25个运营中的卖家Flex站点。

亚马逊AWS

AWS差不多是10年前首先在美国推出的，它的第一项服务是简单的存储。今天，AWS为计算、存储、数据库、分析、移动、物联网和企业应用提供70多项服务。我们还在全球12个地理区域提供33个可用性区域（Availability Zones），明年还将进入另外5个地区，并在加拿大、中国、印度、美国和英国提供11个可用性区域。AWS最初面向开发人员和初创公司，但现在几乎每个行业各种规模的组织都在使用AWS，包括Pinterest、Airbnb、GE、Enel、Capital One、Intuit、强生、飞利浦、Hess、Adobe、麦当劳和Time Inc.。

AWS比Amazon.com成立10年时的规模更大，增长速度更快，而且——在我看来最值得注意的是——创新步伐还在继续加快——我们在2015年宣布了722项重要的新功能和服务，比2014年增长了40%。

AWS刚推出的时候，很多人把它形容成一个大胆的、不同寻常的赌注。“这和卖书有什么关系？”我们本可以只卖书。我很高兴我们没有。但我们真的有吗？万变不离其宗，方法都是一样的。AWS痴迷于顾客，富有创造力和实验性，以长期为导向，重度关注卓越的运营。考虑到10年长的时间和多次迭代，这种方法使AWS能够迅速扩展到世界上最全面、被广泛采用的云服务领域。与我们的零售业务一样，AWS由很多小团队组成，支持快速创新。这些团队几乎每天都会在70项服务中推出新功能。很多公司称自己是以顾客为中心的，但很少有公司付诸行动。大多数大型科技公司都是以竞争对手为中心的。他们看看别人在做什么，然后快速跟进。相比之下，我们在AWS中构建的内容有90%到95%是由客户告诉我们他们想要的内容驱动的。我们的新数据库引擎Amazon Aurora就是一个很好的例子。客户一直对传统的商业级数据库提供商的专有性质、高昂的成本和许可条款感到沮丧。虽然很多公司已经开始转向更开放的引擎，如MySQL和Postgres，但却往往难以获得所需的性能。客户问我们是否可以消除这种不方便，这就是我们建造Aurora的原因。它具有商业级的耐用性和可用性，与MySQL完全兼容，性能比典型的MySQL实现高5倍，但价格仅为传统的商业级数据库引擎的十分之一。这获得了客户的好评，Aurora是AWS历史上增长最快的服务。我们的托管数据仓库服务RedShift也有几乎同样的故事可以讲述。它是AWS历史上增长第二快的服务——无论是小公司还是大公司，纷纷把数据仓库迁移到RedShift。

我们以客户为中心的企业文化，也推动了AWS的定价方式——我们已经降价51次了，其中很多时候，是在还没有面临任何竞争压力就降了价。此外，我们还继续推出新的低成本服务，如Aurora、RedShift、QuickSight（新的商业智能服务）、EC2容器服务（新的计算容器服务）和Lambda（开创性的无服务器计算功能），同时扩展我们的服务，以提供一系列成本效益较高的选择，运行几乎所有类型的应用程序，或你可以想象到的各种IT用例。我们甚至推出像Trusted Advisor这样的服务并不断改进它——在顾客可以省钱的时候，它会发出提醒——为我们的顾客节省了数亿美元。我非常肯定，我们是唯一一家让顾客“在我们这里怎样做到不花冤枉钱”的IT供应商。

无论你的公司是刚刚成立，还是已有140年历史，云服务都为我们所有人提供了重塑业务、增加新的客户体验、重新配置资本以推动增长、提高安全性的大好机会，而且这一切都可以比以前更快地完成。MLB Advanced Media就是AWS客户不断重塑客户体验的一个例子。MLB（美国职棒大联盟）的Statcast跟踪技术是为棒球迷提供的一项新功能，它可以测量每个球员、跑垒员和球在球场上的每一场比赛中移动的位置，让任何屏幕上的观众都可以访问历史数据，这些数据回答了一些经典问题，比如“如果…会发生什么”。同时也提出一些新的问题。将棒球变成科学后，Statcast使用导弹雷达系统每秒测量每个投球的运动2000多次，通过Amazon Kinesis（我们用于处理实时流数据的服务）实时流式传输和收集数据，将数据存储在Amazon S3上，然后在Amazon EC2中执行分析。这套服务每场比赛将产生近7TB的原始统计数据，每个赛季最高可达17PB，为棒球界中一些未经核实的传统智慧提供了定量分析的基础。

大约七年前，Netflix宣布他们将把所有应用程序转移到云端。Netflix之所以选择AWS，是因为它可以为他们提供最大规模和最广泛的服务和功能。Netflix最近完成了云迁移，随着Infor、Intuit和TimeInc.等公司计划将所有应用程序迁移到AWS，类似的故事正变得越来越常见。

AWS今天已经发展得非常不错，足以吸引100多万客户，而且从现在开始，这个服务只会变得越来越好。随着团队继续快速创新，我们将提供越来越多的功能，让客户不受约束地构建、收集、存储和分析数据将变得越来越容易，我们将继续增加更多的地理位置，我们将继续看到移动和“联网”设备app的增长。随着时间的推移，大多数公司很可能不再自己管理数据中心，转而选择云服务。

发明机

我们想成为一家具有发明机特色的大公司。我们希望把通过规模实现的非凡客户服务能力与通常与创业初创公司有关的移动速度、灵活性和风险接受心态结合起来。

我们能做到吗？我很乐观。我们有一个良好的开端，我认为企业文化使我们有能力实现这一目标。但我不认为这是件容易的事。当然，即使是高绩效的大公司也会陷入一些微妙的陷阱，作为一个机构，我们必须学习如何防范它们。大公司的一个常见陷阱就是决策中的“一刀切”，它会影响速度和创造力。

有些决定是有严重后果的，而且不可逆转的或几乎不可逆转的，所以这些决定必须有条不紊、谨慎、缓慢地做出，并经过深思熟虑和讨论协商。决定执行之后，如果你不喜欢效果，你是不能倒回来的。我们称这为第一类决策。但大多数决策都不是这样的——它们是可变的、可逆的，称为第二类决策，如果你在第二类决策中做出了次优的选择，你就不必承受太严重的后果。你可以倒回去。第二类决策应该由判断力较高的个人或小团体迅速做出。

随着组织规模越来越大，似乎会出现一种趋势——在大多数时候都会使用重量级的第一类决策，包括本来应该做第二类决策的时候。这样做的最终结果是带来缓慢、未经深思熟虑的避险行为、不能进行充分的实验，从而削弱了发明创造。（反过来的状况则不太有趣，而且无疑存在一些生存偏差。很多小公司习惯于使用轻量级的第二类决策过程，它们的规模还没有变大到开始使用第一类决策就已经失败了。）我们必须与这种倾向作斗争。

而“一刀切”也只是陷阱之一。我们会努力避开它，也避开我们识别出的其他大公司的弊病。

可持续性与改善社会问题

我们的增长速度非常快。20年前，我开着轿车把商品送去邮局寄送，梦想着能有一辆叉车。在绝对数字（而不是百分比）上，过去几年特别重要。我们已经从2010年的3万名员工增长到现在的23万多名。这种感觉好像是身为父母，有一天环顾四周，意识到孩子已经长大了——好像在一眨眼之间发生的事情。

我们目前的巨大规模，有一点很令人兴奋，就是我们可以把我们的创造性文化运用到可持续发展和改善社会问题上。

两年前，我们制定了一个长期目标——在我们的全球AWS基础设施中100%使用可再生能源。自那以后，我们已经宣布了四个重要的风能和太阳能发电场，每座发电量将达到160万兆瓦时。每年额外的可再生能源进入为AWS数据中心供电的电网。亚马逊风电场Fowler Ridge已经上线。去年，我们在整个AWS实现了25%的可持续能源使用率，今年有望达到40%，我们正在努力实现覆盖亚马逊全球所有设施的目标，包括我们的物流中心。

我们将继续扩大我们在包装等领域的努力，在这些领域，我们提倡发明创新的企业文化带来了一大成功——Free Packaging计划。七年前，我们推出了对于19项产品的倡议。今天，它全球范围已经达到40多万项产品。2015年，该计划减少了数以千万磅计算的过剩包装材料。此举增进了顾客满意度，因为包装更容易打开。它对地球有好处，因为产生的废物更少了。而且这对股东也有好处，因为包装后的体积更小，节省了运输成本。

我们还继续为员工提供创新性的计划，如Career Choice、Leave Share和 Ramp Back。Career Choice。其中，Career Choice为员工预付95%的课程学费，无论这些技能是否与亚马逊的职业相关。我们将为护理证书、飞机技工课程和其他课程支付学费。我们在物流中心用玻璃墙建造教室，以此来鼓励员工参与该计划，让他们参与计划变得更容易。谢丽·沃马科（Sharie Warmack）的经历就是一个很好的例子。谢丽是单身母亲，有八个孩子，在凤凰城的一个物流中心工作。谢丽想学驾驶18轮车的执照，Career Choice为她付了学费。谢丽很努力，通过了考试，现在她是Schneider Trucking公司的长途货车司机——而且她热爱这份工作。明年，我们将启动一项计划，向其他感兴趣的公司传授Career Choice的好处以及如何实施它。

Leave Share和Ramp Back旨在给刚生了孩子的员工提供灵活性，让他们方便处理家庭事务。LeaveShare让员工与配偶或家庭伴侣分享他们的亚马逊带薪假期——如果配偶的雇主不提供带薪假期的话。Ramp Back则让刚生了孩子的妈妈可以更好地控制重返工作岗位的速度。就像我们的医疗保健计划一样，这些福利是平等的——我们的物流中心和客户服务员工，也像我们的大多数高级管理人员一样可以享受它。

可再生能源、FreePackaging、Career Choice、Leave Share和 Ramp Back都是拥抱发明和长远思维的企业文化的例子。我们的规模提供了在这些领域产生影响的机会，这是非常令人振奋的事情。

我可以告诉你，每天能和这样一群聪明、富有想象力和热情的人一起工作，对我来说是一种莫大的快乐。我谨代表亚马逊全体员工，感谢你作为股东给予的支持。像往常一样，我附上一份我们1997年的原始信件的复印件。我们的方法仍然是一样的，现在仍然是第一天。

杰弗里·P·贝索斯

Amazon.com公司创始人兼首席执行官

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