成为SaaS渠道好生意，厂商与代理商该如何适配？

企服 PRO 作者：川谷@崔牛会 2021-12-15 11:09

文 | 王东纷享销客前高级副总裁、渠道总经理

SaaS 厂商要建渠道体系，有个关键问题要搞清楚——谁适合做你的分销伙伴？然后才是跟潜在的伙伴达成共识，帮助分销伙伴共同建立一个有能力的销售运营和服务体系。

这个问题的关键是代理商画像：找对了伙伴，会很有利于快速起量，然后在中国更广泛的区域里复制，带来飞速发展；反之，找不准伙伴，就会陷入到反复的测试中。因为变量太多——投入决心、团队能力、客户画像、可复制的销售方法论，甚至会再细化到招聘、培训和日常管理中的方方面面，这就会使得决策层不知道到底是哪个环节的问题，从而无法有效推进商业化的突破和发展。

那么，如何才能准确找出你的代理商画像？从路径上讲，是逻辑分析+经验+实验。我们从厂商和代理商各自角度来看，大家是如何考虑，需要做哪些准备，才有利于合作的业务成功。

适配性的关键是销售效率有多高，即业务人员人均单产（月度）达到多少，才能实现在厂商设定的返款政策下，代理商和业务人员都可以赚到钱，公司还能留下一些利润支持服务与客户成功；另外一个考量点是，销售额总数和利润总额是否有吸引力，这同样是代理商能不能投入的关键点。

如何才能实现合适的人均单产？我们用一张简单的模型做个表来体现。

团队人数 7+1+1 模型（7 位销售人员+1 位客户成功+1 位团队管理者）

当一个 SaaS 的小团队能做到人均 4 万元时，就算养活了自己，代理商公司有微利；人均 3 万时，代理商基本是不赚钱的，低于 3 万，大概率是要亏钱的。那是不是把底薪开低一些，把提成比例降低，再把社保公积金按最低标准上缴，就赚钱了？

这就回到了适配性的问题，底薪再低一些的销售人员，卖出 SaaS 产品的概率将会大幅度下降，有可能大范围都卖不到 3 万的销售额；提成比例降低，也难留住好的销售人员；而社保公积金能省下的数很有限，代理公司还是要吸纳目标感强的好销售人员，打造好的销售团队，最好是社保公积金还说得过去。

那代理商就面临一个问题，月人均单产要超过 5 万才值得做。如何能保障人均单产超过 5 万，就是 SaaS 业务代理的首要考虑条件。这又回到了适配性的问题。

第一，厂商已经验证成功，人均 5 万的销售额可以做到，且有一整套可复制的销售方法论；

第二，代理商的客户匹配度较高，能实现较大比例较快的转化，给销售团队的提成也可以适当降低；

第三，有一定匹配的老客户，能帮助销售人员解决业务冷启动的问题，有助于团队稳定和业务能力的成长；

第四，如果是没有老客户积累，或没有好的客户关系，完全靠新开拓，能不能做到人均 4-5 万，就是代理商和厂商都要认真考虑的问题了。特别是在一些被资本广泛重投的赛道，价格竞争会降低所有参与者的利润预期。

所以，厂商在发展 SaaS 代理商时，一定要从如何突破人均 5 万的角度来评估和考虑代理商是否适配。比如代理商老客户转化可以支撑 N 个月，让团队顺利转动起来；比如团队原本就有几个 SaaS 产品销售经验丰富的好手，能较快上手；比如当地产业比较集中，有可能在树立一个标杆客户后实现快速复制等各种可能有利的因素。

如果既没有客户的积累，也没有能力的匹配和支撑，仅凭对产品或项目的认可就要合作代理，一定要极其慎重。

这一切测算和思考，还有一个前提，就是客户画像是否明晰，以及客户画像是否还有其他可拓展性。这是另一个基础性的重要问题。

当然，SaaS 还有个关键逻辑是续费，一家公司首年单只要不亏钱，甚至微亏，只要续费率有好的保障，就还是个赚钱的好项目。就是说人均单产 4 万甚至 3 万，也可以接受，只要能确保续费率。但从代理商的角度来看，做 SaaS 产品的销售，最好是首年单不亏钱，再赚续费单的分成，就是稳赚的好生意了。

我们再从代理商的角度看，一家代理商，作为一个销售型的公司，选一个产品代理的关键考量点应该是什么？也同样是代理商要认真思考和评估的。

代理商除了考虑是否能做到人均 4-5 万的销售线之外，还应该重点关注的考量点：

① 产品是否在发展趋势上，这个机会是不是未来 3-5 年的发展重点，这决定了你的业务是在增量的赛道上做，还是趋于内卷或下滑的赛道里竞争，很大程度上决定着是否能顺利发展；

② 这类产品的竞争格局，所要代理的产品是否能在同类市场上稳稳地占据一席之地；

③ 该公司和团队的文化特征或风格，是否跟自己比较匹配；

④ 是否有利于公司和自己未来 5-10 年的业务发展，以及个人和团队的成长。

所以，适配性是厂商和代理商在合作之前要反复评估，甚至合作之后，也要持续关注的关键要素。而适配性的关键指标，是销售人员的月人均单产，使得 SaaS 这个生意处在平衡中稳步提高收益。

作者简介：

王东纷享销客前高级副总裁、渠道总经理。