不知从何时起,管理变得区分出管理过程和管理结果;知识性工作“不可量化论”甚嚣尘上。实际上,管理始终处于过程之中,单从结果是下一步改善的依据来看,动态的管理永远都在过程之中;并且引用韦尔奇的经营理论——要让每个人的贡献看得见,摸得着,还能数得清——量化重于一切。

“知识员工必须能够评价自己的贡献”。贡献有时的确难以衡量,但“如果不要求知识工作者认真思考这些问题,并对自身的贡献进行回顾、评价和判断,他们就不会把着眼点放在做贡献上,甚至还会不满、没有成就感,最终离心离德。”——德鲁克

即便如此,“结果论”和“不可量化论”至少占据了管理的“半边天”,造成了很多偏差。

当研究者们询问丈夫和妻子分别承担了多大比重的家务时,妻子们会说:“我几乎承担了所有的家务,至少是90%。”丈夫们则会说:“实际上,我做得不少,大约在40%。”

尽管不同的夫妻说出的具体数字不同,但其总和都会较大幅度地超过100%。

当向顶级管理学期刊上的论文作者递送研究问卷,评估自己对他们所发表论文的贡献率。分析显示:平均而言,作者自我宣称的贡献率总和达到120%～140%左右,而且团队规模越大,夸大程度越高。

问题的根源,在于对管理过程的忽视。上面的现象在心理学中称为夸大贡献(over-claiming credit),背后的心理机制是人们存在自利性偏差和选择性知觉,人们将关注点集中在自己而非他人身上引起的,自己能清晰地认识自己的所为,但却很难完整且详尽地评估其他成员的行为。这种注意上的不对称,就造成我们在评估贡献时会高估自己的功劳而低估他人。

高估ta或者低估ta,累积到全年,你就不认识ta了。

研究建议

更好的干预措施是引导关注他人的贡献并使他人贡献清晰易见。而在管理中,等同于使管理过程透明化、可视化、量化。

量化,是解决过程公平的有效途径。对精确的追求是一种公平的组织态度,即便不能实现绝对公平。我们必须找到这样一个地方,可以是一张纸、一个白板、一面墙、一个app、一个系统平台,来记录员工的关键行为事件,对管理者使命和员工行为改善负责。因为,绩效评价时,对一项工作评价的偏差累积到全年,就有了本质的不同,而对一个人的偏差复制到整个组织,就是整套评价体系的坍塌。

管理回归过程、量化价值,就是回归公平。

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